＜ 7 ＞ – 耐えましょう – 時間がかかります
-
チームは異なるペースで進むでしょう、それでよいのです。 すべてのチームが新しい作業方法をすぐに修得するとは限りません。 チーム間で共有する文化を築き、チームに成長するための時間を与えることができれば成功するでしょう。 できるだけチームを長い間まとめるようにし、プロジェクトや活動が終わった後も、チームを消滅させないでください。
＜ 8 ＞ – 必勝法を見つける
-
多くの変化志向理論では、まず始めに小規模から始め、主導権を拡大するのが良いといわれています。 CIOはこの論理に加えて、組織内で成功事例を見つけて表彰することも重要だと解説しています。大手銀行のITリーダーは、小規模なアプリケーション開発チームが、革新的な銀行アプリを開発し、好評である事例について述べました。このチームが新機能の要求を管理しながら変更を処理する方法は驚くべきもので、多くの企業の模範となりました。
＜ 9 ＞ – 成功を創り出すためのサプライヤーとの連携
-
特に人員不足の場合、IT部門は、機能を維持するために外部ベンダーに頼っています。 このことがもたらす利点は柔軟性ですが、不利な点の一つとして、望んでいる考え方を常に人々に持たせることができないことが挙げられます。
-
主要ベンダーとの対話で、ほとんどのCIOはこれを自社の利点に変えることができました。 彼らのビジョンとロードマップを説明することによって、変革を達成するために必要とされる人員の正しい組み合わせを、サプライヤーと共に見出したのです。また他のケースでは、決別という決断もあり、自組織と同じ考え方を持つ新しいパートナーを見つけるということもあったそうです。
＜ 10 ＞ – 「一緒に働く」チームのトレーニング
-
いつでも多くの仕事があり、それは少なくとも毎日多くのプロフェッショナルが経験していることです。グループを束ね、そして彼らが共に幸せに働くことを期待して前進させることが、うまくいかないこともあります。
-
真剣に取り組む時間を共に費やすことで、多くのCIOが救われました。 これは関わったコーチ、および正しいトレーニング、そしてチームメンバー間の摩擦に介入することによって成し遂げられました。 すべてのCIOは、このトピックに真剣な時間を費やすことが、このイニシアチブを飛躍的に加速するのに役立ったと結論付けています。